Wie sichern Arbeitgeber in Deutschland ihre Handlungsfähigkeit in einer alternden Gesellschaft bei gleichzeitigem Fachkräftemangel und steigenden Transformationsanforderungen?
Immer mehr Organisationen stehen vor derselben Frage: Wie gewinnen sie Menschen, wie halten sie sie und wie gestalten sie Arbeit so, dass Leistung möglich bleibt und Sinn erlebbar wird? Antworten entstehen selten aus einem einzelnen Hebel, sondern aus dem Zusammenspiel von Qualifizierung, Arbeitsmigration, Digitalisierung (inklusive KI), neuen Formen der Zusammenarbeit und einem strategischen Personalmanagement.
Besonders deutlich wird diese Gestaltungsaufgabe dort, wo die Arbeit unmittelbar am Menschen stattfindet. Allen voran in der Gesundheits- und Sozialwirtschaft. Wie baut man Brücken zwischen den Erwartungen, den Bedürfnissen und den Rahmenbedingungen vor Ort?
Ein Auslöser für die Auseinandersetzung mit dieser Fragestellung liegt in demografischen Veränderungen. Bis 2049 wird der Bedarf an Pflegekräften um etwa ein Drittel gegenüber 2019 auf rund 2,15 Millionen Personen wachsen. Selbst optimistische Prognosen gehen von einer Lücke von mindestens 280.000 zusätzlichen Pflegekräften aus. Pessimistischere Szenarien sprechen von bis zu 690.000 fehlenden Fachkräften (Quelle: Statistisches Bundesamt).
Dieser Demografie-Effekt (mehr ältere, stärker versorgungsbedürftige Menschen bei gleichzeitig schrumpfenden und alternden Erwerbsjahrgängen) trifft die Gesundheits- und Sozialwirtschaft besonders hart. Er macht deutlich, dass es nicht mehr nur darum geht, bestehende Strukturen besser zu organisieren. Vielmehr geht es darum, Versorgung, Arbeitsorganisation und Ausbildung als gesamtgesellschaftliche Zukunftsaufgabe grundlegend weiterzuentwickeln.
Vor diesem Hintergrund erscheint es naheliegend, Fachkräfte einfach von einem Bereich in den anderen zu lenken. Doch die Umverteilung innerhalb eines knappen Systems löst das Problem nicht. In der Pflege sind Abgänge von Beschäftigten etwa doppelt so häufig wie Zugänge. Das liegt weniger an einer fehlenden Sinngebung des Berufs selbst, sondern an der Attraktivität der Arbeitsplätze, an Arbeitsbedingungen, an der Lohnentwicklung und mangelnden Perspektiven.
Ein Vergleich macht dies deutlich: Beschäftigte in Engpassberufen in Gesundheit und Pflege verdienen im Schnitt etwa 94 Euro pro Tag, Beschäftigte in den Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) rund 192 Euro pro Tag (Quelle: Bachmann, R., & Heinze, I., 2025, „Fachkräfte gewinnen und halten – Wie Engpassbereiche attraktiver werden“, Bertelsmann Stiftung). Hinzu kommen begrenzte Aufstiegsmöglichkeiten und hohe Belastungen. Wo Menschen das Gefühl haben, fachlich und finanziell in Sackgassen zu stecken, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass sie diesen „Engpassbereich“ verlassen.
Und dennoch erklärt der Blick auf Entgelt und Belastung nur einen Teil der Abwanderung. Gerade in fachlich und emotional anspruchsvollen Berufen wie der Pflege entscheiden auch Werte, Haltung und die Kultur am Arbeitsplatz.
Berufsbereich, in dem deutlich mehr offene Stellen als qualifizierte Fachkräfte vorhanden sind, etwa in der Pflege.
Angebote wie Familienstartzeit, flexible Arbeitszeiten oder Sabbaticals sind zentrale Bausteine, um Fachkräfte langfristig zu binden und neue Talente zu gewinnen. Gerade jüngere Generationen achten bei der Arbeitgeberwahl sehr auf Sinn, Flexibilität und Familienfreundlichkeit. Kriterien, die in der Personalstrategie der Evangelischen Bank ausdrücklich adressiert werden.
Am Arbeitsplatz suchen Menschen Orientierung. Kultur, Werte und Haltung wirken dann wie ein Kompass. Dieser Kompass hilft dabei, Entscheidungen zu treffen, Spannungen auszuhalten und Vertrauen zu bilden. Das gilt innerhalb von Teams, zwischen Führung und Mitarbeitenden, zwischen Organisationen und ihren Anspruchsgruppen.
Die Evangelische Bank hat mit fünf klar definierten Werten – Vertrauen, Respekt, Ehrlichkeit, Verantwortung und Offenheit – einen solchen Rahmen gesetzt und verknüpft ihn mit konkreten Verhaltensbeispielen im Alltag. Rund 86 Prozent der Mitarbeitenden geben in Befragungen an, sich mit diesen Werten zu identifizieren. Das ist ein Indikator dafür, dass Werte nicht nur formuliert, sondern gelebt werden und zur Arbeitgeberattraktivität beitragen.
Wie Prof. Dr. Katharina Reuter, Geschäftsführerin des Bundesverbands Nachhaltige Wirtschaft, vor den Gästen des Lebens-Wert-Treffs 2025 betonte, sind Haltung und Werte das Fundament einer zukunftsfähigen Wirtschaft. Sie sind kein „Nice-to-have”, sondern betriebsnotwendig, stärken die Resilienz und fördern gesellschaftlichen Zusammenhalt. Sinn und gelebte Werte entscheiden gerade für jüngere Menschen darüber, ob sie einem Arbeitgeber treu bleiben oder wieder gehen.
Die Evangelische Bank setzt deshalb in ihrer Corporate Story bewusst auf ein klares Wertefundament. Mitarbeitende sollen ihre Arbeit nicht nur als Aufgabe innerhalb des Tagesgeschäfts einer Bank erleben, sondern als Beitrag zu etwas Größerem. Die Vision der Evangelischen Bank lautet, gemeinsam mit ihren Kund:innen eine nachhaltig lebenswerte Gesellschaft zu gestalten. So entstehen Brücken zwischen individueller Motivation und gesellschaftlicher Wirkung. Was sind die notwendigen Bausteine zur Errichtung dieser Brücken?
Die Evangelische Bank verankert ihre Werte (Vertrauen, Respekt, Ehrlichkeit, Verantwortung, Offenheit) nicht nur im Arbeitsalltag, sondern macht sie auch gesellschaftlich wirksam: Sie übernimmt Verantwortung für das Gemeinwohl, fördert soziale und ethisch wertvolle Projekte und unterstützt die Arbeit ihrer Kund:innen durch Spenden und Sponsoring als gelebte Partnerschaft. Um diese Wirkung langfristig zu verstetigen, unterhält die Evangelische Bank zudem eine eigene Stiftung.
Migration ist längst ein fester Baustein der Personalgewinnung im Gesundheits- und Sozialwesen. Seit 2022 wird das Beschäftigungswachstum in der Pflege maßgeblich von ausländischen Arbeitskräften getragen (Quelle: Carstensen, Jeanette; Seibert, Holger; Wiethölter, Doris, 2024, Internationalisierung der Pflege – Pflegekräfte mit ausländischer Staatsangehörigkeit und ihr Beitrag zur Fachkräftesicherung, Forschungsbericht Nr. 22).
Die reine Anwerbung ausgebildeter Fachkräfte ohne strukturelle Anpassungen führt jedoch häufig zu hoher Fluktuation und belastet Herkunftsländer, denen selbst Fachkräfte fehlen. Nachhaltig wird Arbeitsmigration dort, wo sie mit Qualifizierung, Begleitung und echter Teilhabe verbunden ist.
Mit einem Mentoringprogramm schafft die Evangelische Bank strukturierte Lern- und Entwicklungsbeziehungen zwischen erfahrenen Mitarbeitenden sowie Kolleg:innen, die sich gezielt weiterentwickeln möchten. Mentoring unterstützt die persönliche und berufliche Entwicklung, stärkt die Vernetzung und fördert gegenseitiges Lernen, etwa durch Reflexion, Feedback und das Sichtbarmachen von Entwicklungspotenzialen. Das Programm ist Teil einer sozial nachhaltigen Personalstrategie.
Menschen mit Zuwanderungsgeschichte sind für viele Einrichtungen bereits unverzichtbar. Damit ihre Potenziale langfristig wirken, braucht es mehr als guten Willen. Strukturierte Sprachförderung, verlässliche Anerkennungsverfahren, Mentoring und Repräsentanz in Führungsteams sind notwendige Rahmenbedingungen. Erst dann entsteht ein Arbeitsumfeld, in dem Menschen sich nicht nur willkommen fühlen, sondern bleiben und gestalten wollen.
Mit einem Mentoringprogramm schafft die Evangelische Bank strukturierte Lern- und Entwicklungsbeziehungen zwischen erfahrenen Mitarbeitenden sowie Kolleg:innen, die sich gezielt weiterentwickeln möchten. Mentoring unterstützt die persönliche und berufliche Entwicklung, stärkt die Vernetzung und fördert gegenseitiges Lernen, etwa durch Reflexion, Feedback und das Sichtbarmachen von Entwicklungspotenzialen. Das Programm ist Teil einer sozial nachhaltigen Personalstrategie.
Diakoniepräsident Rüdiger Schuch ist überzeugt, dass Arbeit Sinn stiftet und dadurch Integration fördert. Der Kontakt während der Arbeit baut sprachliche Barrieren ab und die Integration gelingt besser. Zugleich fordert Rüdiger Schuch mehr Entscheidungsspielraum für Einrichtungen vor Ort bei der Anerkennung von Qualifikationen, damit der Fokus stärker auf Fähigkeiten und Erfahrung liegt und weniger auf langen Prüfverfahren.
Die Alerds Stiftung gewinnt junge Menschen aus dem Ausland über ein Freiwilliges Soziales Jahr (FSJ) für Pflegeberufe, verknüpft mit Sprachförderung, Unterstützung bei Wohnraum und Behördengängen sowie der Perspektive einer anschließenden Ausbildung in der Einrichtung. Freiwillige berichten, dass sie von der Professionalität der Sorgearbeit beeindruckt sind und ihre Verantwortungsbereitschaft sichtbar gewürdigt wird. Das ist ein wichtiger Unterschied zu reinen Rekrutierungsprogrammen, in denen Menschen primär als „Lückenfüller“ wahrgenommen werden.
Arbeitsmigration wird so von einer kurzfristigen Maßnahme zu einem Baustein eines tragfähigen Pflege- und Versorgungssystems. Parallel zur Frage, wer pflegt, stellt sich die Frage, wie Pflegearbeit organisiert ist.
Modelle wie das Freiwillige Soziale Jahr mit Ausbildungsoption schaffen Räume, in denen junge Menschen Berufe praktisch erproben und Einrichtungen zukünftige Fachkräfte langfristig aufbauen können. Sie verbinden Nachwuchsförderung, Integration und Qualitätsentwicklung – und stärken so die Resilienz sozialer Infrastrukturen.
Die Forschungsgruppe um Beate Risch, Projektmanagerin am Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, überträgt New-Work-Erfahrungen aus klassischen Wissensberufen auf die Altenhilfe.
Mit OKR (Objectives & Key Results) setzt die Evangelische Bank auf ein agiles Ziel- und Steuerungssystem, das qualitative Ziele („Objectives“) mit messbaren Schlüsselergebnissen („Key Results“) verknüpft. So werden Ziele transparent, Verantwortlichkeiten klar und Fortschritte überprüfbar.
Aus der Unternehmensstrategie werden Quartalsziele für Teams abgeleitet, damit jede Einheit ihren Beitrag sichtbar machen kann. Begleitet wird die Umsetzung durch ein internes Netzwerk von inzwischen 21 ausgebildeten OKR-Coaches, die Teams unterstützen und damit Transparenz, Mitgestaltung und psychologische Sicherheit im Arbeitsalltag stärken.
In Berufen, in denen die Verantwortung groß und die emotionale Belastung hoch ist, entscheidet nicht nur das Vorhandensein von Fachkräften, sondern vor allem die Gestaltung der Arbeit selbst. New Work bietet dafür keinen fertigen Bauplan, aber die Grundlage dafür, die Arbeit regelmäßig auf ihren Sinn, auf Gestaltungsspielräume sowie auf Optimierungspotenziale bei der Zusammenarbeit zu reflektieren. Individuell, im Team und in der Organisation.
Im Verbundprojekt „Future Care Services“ untersucht das Fraunhofer IAO, wie New Work in stationärer und ambulanter Pflege praktisch umgesetzt werden kann. Im Mittelpunkt stehen dabei Führungsstile, Future Skills für Führung und ein Transformations- und Innovationsnavigator als Orientierungsinstrument für Veränderungsprozesse.
New Work ersetzt keine Ressourcen, kann vorhandene Ressourcen aber wirksamer einsetzen. Sie stärkt den Pflegeberuf als reflektierenden Dienstleistungsberuf, in dem Fachlichkeit, Beziehungsgestaltung und Mitwirkung zusammengehören. Damit Menschen langfristig bleiben, braucht es zusätzlich sichtbare Entwicklungsperspektiven. Attraktivität entsteht dort, wo Rollenprofile klar beschrieben sind, Verantwortung schrittweise wächst und Weiterbildung in konkrete Funktionen mit Gestaltungsspielraum mündet.
Was in der Gesundheits- und Sozialwirtschaft unter dem Druck von Demografie, Digitalisierung und knappen Ressourcen besonders sichtbar wird, gilt damit branchenübergreifend: Zukunftsfähigkeit entsteht dort, wo Menschen wirksam arbeiten können und füreinander sorgen – Organisationen für ihre Mitarbeitenden und die Mitarbeitenden für ihre Anspruchsgruppen. Die Evangelische Bank verbindet beides, als Arbeitgeberin und als Finanzpartnerin.
Mit der EB Academy stärkt die Evangelische Bank ihre strategische Talententwicklung und stellt eine systematische Nachfolgeplanung für Führungs‑, Schlüssel- und Engpasspositionen sicher. Ein persönlich zugeschnittenes Curriculum begleitet die Teilnehmenden über einen längeren Zeitraum, macht Potenziale für künftige Schlüsselrollen sichtbar und bereitet sie schrittweise auf erweiterte Verantwortung im Einklang mit den zukünftigen Anforderungen der Evangelischen Bank vor.
Als Arbeitgeberin setzt die Evangelische Bank selbst Maßstäbe: eine Führungswerkstatt zu Future Skills, ein Traineeprogramm in Kooperation mit anderen Spezialbanken, flexible Arbeitszeitmodelle, mobiles Arbeiten, eine Familienstartzeit mit zehn Tagen bezahlter Freistellung nach der Geburt, eine hohe Weiterbildungsquote, Nachwuchsförderung sowie eine konsequent gelebte Diversitäts- und Inklusionskultur, unter anderem als Unterzeichnerin der „Charta der Vielfalt“. Darüber hinaus macht die Bank ihr Werteverständnis auch über Spenden und Sponsorings sichtbar, etwa mit dem Förderschwerpunkt 2025 Hospizarbeit.
Die Gesamtzufriedenheit der Mitarbeitenden, das Top-Company-Siegel oder die Auszeichnung als „Most Responsible Employer 2026“ sind kein Selbstzweck. Sie zeigen, dass gute Arbeitsbedingungen zu einem echten Wettbewerbsfaktor werden.
Unternehmensinitiative, die sich für ein wertschätzendes, vorurteilsfreies Arbeitsumfeld einsetzt und Diversität in Organisationen fördert, unabhängig von Geschlecht, Herkunft, Religion oder Lebensform.
Entwicklungen von New Work bis Digitalisierung benötigen finanzielle Unterstützung, die mehr erreicht, als nur den Status quo zu verlängern. Die Evangelische Bank unterstützt die Forderung, soziale Nachhaltigkeit im Sozialgesetzbuch zu verankern und damit eine Grundlage zu schaffen, um die Finanzierung sozial nachhaltiger Arbeit dauerhaft zu stärken.
Brücken zwischen Menschen, Märkten und Meinungen
Brücken zwischen Nachhaltigkeit und ökonomischer Resilienz
Brücken zwischen Klimaschutz und sozialer Daseinsvorsorge
